Risikofaktoren-Methode: der zweite Blick vor der Zusage

Es gibt einen Moment in jeder Auswahlrunde, in dem die Begeisterung gefährlich wird: kurz vor der Zusage. Das Team hat überzeugt, der Markt ist groß, der Pitch saß, und alle im Raum wollen. Genau für diesen Moment gibt es die Risikofaktoren-Methode. Sie fragt nicht, wie gut das Startup ist. Sie fragt, wo es scheitern kann, und zwar an zwölf Stellen, eine nach der anderen. Das ist unbequem, und deshalb ist es nützlich.

Woher sie kommt

Die „Risk Factor Summation Method“ wird den Ohio TechAngels zugeschrieben, einer Angel-Gruppe, die sie als Ergänzung zu Scorecard und Berkus beschrieben hat. Die Idee: Nimm die durchschnittliche Pre-Money-Bewertung vergleichbarer Startups der Region als Basis und korrigiere sie für zwölf Risiken nach oben oder unten. Jedes Risiko wird von −2 (hoch, nichts dagegen) bis +2 (gering oder gut abgesichert) bewertet; in der Originalfassung ist jede Stufe 250.000 Dollar wert.

Die zwölf Risiken

Management: Kann dieses Team das, und was passiert, wenn eine Person geht. Phase des Unternehmens: Wie viel ist noch Annahme, wie viel schon Beleg. Politik und Regulierung: Hängt das Geschäft an einer Zulassung, einem Gesetz, einer Förderung. Produktion und Lieferkette: Lässt sich das Produkt in Stückzahl herstellen und liefern. Vertrieb und Marketing: Ist der Weg zum Kunden bekannt und bezahlbar. Kapitalbeschaffung: Reicht das Geld bis zum nächsten Meilenstein, und wer gibt das nächste. Wettbewerb: Wer ist schon da, wer kommt, und was passiert, wenn ein Großer das Feature nachbaut. Technologie: Funktioniert es, skaliert es, gehört es dem Team. Recht: Patente, Verträge, Datenschutz, offene Streitigkeiten. Internationalisierung: Muss das Geschäft über die Grenze, und was kostet das. Reputation: Gibt es etwas im Lebenslauf oder in der Presse, das dem Startup schadet. Exit: Gibt es überhaupt einen realistischen Käufer oder Börsengang.

Warum sie als Sieb versagt

Zwölf Kriterien sind zu viele für eine erste Sichtung. Bei sechzig Bewerbungen und zwölf Fragen füllt die Jury Bögen aus, statt zu urteilen, und die Hälfte der Fragen (Internationalisierung, Exit, Recht) lässt sich aus einem Deck ohnehin nicht beantworten. Wer die Methode am Eingang einsetzt, bekommt lauter Nullen mit zwei Ausreißern und lernt nichts.

Der zweite Grund: Die Methode ist auf Risiko gebaut, nicht auf Chance. Ein Startup, das nirgends ein besonderes Risiko hat, aber auch nichts Besonderes kann, bekommt zwölf Nullen und steht in der Mitte. Ein Startup mit einer großen Chance und zwei harten Risiken steht darunter. Für die Vorauswahl ist das die falsche Ordnung.

Warum sie vor der Zusage die beste ist

Weil sie den Blick zwingt, wo er nicht hin will. Nach dem Pitch denkt jeder an das Team und den Markt. Niemand denkt an die Lieferkette, an die Zulassung, an den einen Mitgründer, dessen Anteile nicht geregelt sind. Die zwölf Fragen holen das auf den Tisch, bevor das Term Sheet unterschrieben ist.

Und weil die Mitte etwas bedeutet. Null heißt „wie üblich in dieser Phase“. Das nimmt der Bewertung den moralischen Ton: Ein Pre-Seed-Startup hat ein Kapitalbeschaffungsrisiko, das ist normal, das ist eine Null. Nur wo etwas ungewöhnlich gut abgesichert oder ungewöhnlich offen ist, gibt es +2 oder −2. Die Summe sagt dann nicht „gut oder schlecht“, sondern „wo muss die Prüfung tiefer gehen“.

Der Bogen zum Herunterladen ordnet die zwölf Risiken in drei Gruppen (Team und Phase, Markt und Vertrieb, Betrieb und Recht), alle gleich gewichtet, beschriftet mit −2 bis +2. Jedes Risiko hat dieselben Anker: „Risiko hoch, nichts dagegen“ bis „Risiko gering oder gut abgesichert“. Das Ergebnis von 0 bis 100 ist nur eine Ordnung; die eigentliche Ausgabe sind die Kriterien mit −1 und −2. Das ist die Liste für die Due Diligence.

Wie eine Runde sie einsetzt

Nach der Vorauswahl, für die drei bis fünf Startups, mit denen ernsthaft gesprochen wird. Zwei Personen füllen den Bogen unabhängig aus, nach dem Gespräch mit dem Team, nicht nach dem Pitch. Aufdecken, vergleichen, und dann nur über die Risiken sprechen, bei denen die beiden zwei Stufen auseinanderliegen oder beide unter null sind. Für jedes dieser Risiken eine Frage an das Team, eine Unterlage, die es nachreichen soll, oder eine Bedingung im Term Sheet.

Wer die Methode als Preisformel nutzt: Basisbewertung der Region plus Summe der Anpassungen. Aber auch hier gilt, was für Scorecard und Berkus gilt: Die Zahl ist so gut wie die Basis, und die Dollar-Beträge aus dem Original passen nicht auf den deutschen Markt. Eine brauchbare Übersetzung ist ein Prozent-Schritt: jede Stufe ändert die Basis um fünf bis zehn Prozent, je nach Phase.

Drei Tipps

Bewerte nach dem Gespräch. Aus dem Deck lassen sich fünf der zwölf Risiken nicht beurteilen. Wer den Bogen vor dem Gespräch ausfüllt, produziert Nullen.

Schreib zu jeder −1 und −2 einen Satz, was das Risiko konkret ist. „Recht: −2, die Marke ist nicht angemeldet und ein Wettbewerber nutzt einen ähnlichen Namen“ ist ein Arbeitsauftrag. „Recht: −2“ ist ein Gefühl.

Lass die Nullen stehen. Der Reflex ist, jedes Risiko zu bewerten, als hätte man eine Meinung dazu. Eine Null heißt „nichts Auffälliges, wie üblich“, und das ist bei den meisten Risiken die richtige Antwort.

Der Bogen im Überblick

Zwölf Faktoren, jeder auf der Skala von −2 bis +2. Die Mitte, 0, heißt „wie üblich in der Phase“. Alle Faktoren wiegen gleich.

Was Programme wie Techstars bei der Auswahl wirklich prüfen, wie sich das als Punktesystem abbilden lässt (Team 35, Markt 25, Traktion 25, Produkt 15), und welche Ablaufregeln aus der Accelerator-Praxis jede Auswahlrunde übernehmen sollte.